6 Glaubenssätze, die Delegation im Kopf des Managers scheitern lassen

“„Wenn du willst, dass es gut wird, dann mach es selbst“, 

Wie häufig hattest Du diesen Satz selbst im Kopf oder in einem frustrierten Ausbruch eines Kollegen – gar des eigenen Chefs – gehört?

Aber was, wenn es eben auch besser als nur gut geht? Als Führungskraft setzt man sich zwar ständig mit Prozess-Optimierung auseinander, aber bedenken wir dabei auch die Dinge, die regelmäßig auf unseren Tischen landen und eigentlich nicht zwingend von uns selbst erledigt werden müssten? Die kleinen Dinge, die„“man eben schnell selbst macht”, weil man sich gut damit auskennt und die keinen größeren Aufwand darstellen, dennoch wertvolle 30 Minuten unseres Tages„fressen“”. 

Langfristig gesehen würde man sich diese „Zeitfresser“ ja schon gern vom Hals halten, aber … 

dazu müsste man sich die Zeit nehmen, die Aufgabe verständlich zu übertragen.

jemanden finden, der die Aufgabe auch zuverlässig erledigt. 

gegebenenfalls jemanden schulen, die Aufgabe, Umstände, Arbeitsmittel etc. zu verstehen. 

mit Feedbackschleifen ein hochwertiges Arbeitsergebnis zu garantieren.

mit der Enttäuschung und dem Zeitaufwand einer Korrektur umgehen, falls die Aufgabe nicht zur Zufriedenheit erledigt wurde.

Plötzlich sammeln sich ganz schön viele Dinge an, die in unseren Augen schiefgehen könnten oder gar einen Mehraufwand bedeuten. Und genau so bleiben Dinge auf unserem Tisch liegen – wir finden Gründe, uns beim Thema Delegation selbst im Weg zu stehen. Warum eigentlich? 

Oftmals sind es fest verankerte Glaubenssätze oder auch Erfahrungen aus der Vergangenheit, die uns bei der Delegation glauben lassen, dass es besser sei, alle Zügel selbst in der Hand zu halten. 

Typische Glaubenssätze, die die Delegation bereits im Kopf der Führungskraft scheitern lassen:

  • Delegieren ist mir zu aufwendig. Ich kann das alleine schneller.
  • Ich kann das besser als jeder meiner Mitarbeiter.
  • Wenn ich nicht delegiere, ist die Kontrolle und Steuerung einfacher.
  • Wenn ich delegiere, habe ich keinen Überblick, was in meinem Bereich passiert.
  • Hinterher glaubt mein Chef noch, ich wäre faul oder unfähig.
  • Ich will meine Mitarbeiter nicht noch mehr belasten, die sind doch schon völlig überlastet.

    Sicherlich ist der ein oder andere Satz dabei, den man selbst, wenn auch nicht ausgesprochen, zumindest schon einmal gedacht hat. Dabei geht es bei professioneller, erfolgreicher Delegation um so viel mehr als nur den eigenen Schreibtisch zu entlasten. Schauen wir uns diese Aussagen nochmals genauer an.

     

    „Delegieren ist mir zu aufwendig. Ich kann das alleine schneller.“

     

    Auch wenn das bei einzelnen Aufgaben zutreffen kann, wird dieser Gedanke leicht zur Gewohnheit. Nach und nach erstickst Du als Führungskraft in Routinearbeiten, anstatt Dich auf prioritäre Führungsaufgaben zu fokussieren. Zudem: Wie viel Zeit hat es Dich am Anfang gekostet, diese Aufgabe zu erledigen? Hat sich erst einmal ein Delegationsprozess etabliert, in dem der Mitarbeiter genügend Informationen und Kompetenzen hat, sowie Fragen und Zwischenstände schnell geklärt werden können, wird auch die Dauer eines Arbeitsvorganges geringer – während Deine Ressourcen als Führungskraft wachsen.

     

    „Ich kann das besser als jeder meiner Mitarbeiter.“

     

    Das mag in einigen Fällen zutreffen. Gleichzeitig verhindert ein solcher Glaubenssatz, dass sich Mitarbeiter weiterentwickeln können – was jedoch eine Deiner genuinen Aufgaben als Führungskraft ist. Auf Dauer stagniert durch so eine verhinderte Entwicklung und Beharren auf „Kompetenz-Hoheit“ die Organisation als Ganzes. Außerdem musst Du Dich fragen: Was genau definiere ich als „besser“? Wird das Ziel trotzdem erreicht, nur durch einen anderen Lösungsweg? Oder ist die Qualität insgesamt nicht ausreichend? Ist Letzteres der Fall, weißt Du zumindest, an welchen Kompetenzen Du für die Entwicklung Deiner Mitarbeiter ansetzen musst. Eine solche Gap-Analyse sollte immer abschließender Teil des Reviews sein.

     

    „Wenn ich nicht delegiere, ist die Kontrolle und Steuerung einfacher.“

     

    In unserer sogenannten VUKA Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) ist es zur Illusion geworden, eine vollständige Kontrolle ausüben zu können – schon allein weil Aufgaben und ständig wechselnde Anforderungen so komplex geworden sind, dass sie von einer Person kaum zu überblicken sind.

    Soll eine Organisation sich heute weiterentwickeln, so ist dies nur möglich, wenn Mitarbeiter und Teams sich bis zu einem gewissen Grad selbst steuern und kontrollieren. Die Rolle der Führungskraft wird so immer mehr zum Coach und Moderator, der vermehrt Unterstützung statt Kontrolle bietet.

     

    „Wenn ich delegiere, habe ich keinen Überblick, was in meinem Bereich passiert.“

     

    Gerade bei der Lösung komplexer Aufgaben, für die Teams gebraucht werden, wird die Kontrolle so zeitaufwändig, dass Entscheidungsprozesse verzögert und andere Führungsaufgaben vernachlässigt werden müssen. Die Talente und Motivation der Mitarbeiter bleiben dabei ungenutzt.  Du kannst ihre individuelle Leistung gar nicht erst ergründen, sodass sich Vorurteile wie „meine Mitarbeiter sind zu so etwas gar nicht fähig“ halten. Wenn es Dir schwerfällt größere Aufgabenpakete oder Entscheidungen abzugeben, starte mit kleinen Paketen. Wichtig dabei: dem Mitarbeiter das Vertrauen aussprechen, gemeinsame Zwischenstände mit genügend Luft bis zur Deadline vereinbaren und nicht erst kurz vor Schluss von Panik getrieben eingreifen.

     

    „Hinterher glaubt mein eigener Chef noch, ich wäre faul oder unfähig.“

     

    Tut er das tatsächlich? Wenn dieser Glaubenssatz besteht, ist dringend ein Gespräch mit dem Vorgesetzten angezeigt. Denn Delegieren ist nicht nur dazu da, sich zu entlasten, sondern das Team als Ganzes voranzubringen: In dem Du Dich auf die tatsächliche Führung konzentrierst, Strategien, Verbesserungspotenziale und Innovationen konzipierst, sowie – ganz wesentlich – die Mitarbeiter durch gezielte Herausforderungen weiterentwickelst. Wenn Du Zweifel hast, ob Du richtig(es) delegierst, sollte in einem Gespräch mit dem eigenen Chef die Delegationsstrategie besprochen und Vorschläge des Chefs eingeholt werden. Dafür ist jedoch zunächst erforderlich, dass Du Dir über Deine eigenen Tätigkeiten und Delegationspotenziale im Klaren bist und diese dem Vorgesetzten vorstellen kannst. Ein „Chef, sollte ich mehr delegieren?“ reicht natürlich nicht aus.

     

    “Ich will meine Mitarbeiter nicht noch mehr belasten, die sind doch schon völlig überlastet.“

     

    Wenn das gesamte Team tatsächlich Überlastung beklagt, zeigt das ein viel gravierenderes Problem: unzureichendes Ressourcenmanagement.

    Hier ist Transparenz über die einzelnen Aufgaben, Auslastungen, sowie Umstrukturierung gefragt. Wenn nach einer solchen Analyse klar ist, dass das ganze Team dauerhaft eine zu hohe Arbeitsbelastung hat, solltest Du ein Gespräch mit Deinem Chef führen und belastbar darlegen, wie die Situation ist, sowie Vorschläge machen, wie die Auslastung wieder in einen Normalzustand zu führen ist. Wird hingegen klar, dass lediglich einzelne Personen überlastet sind, ist es Deine Aufgabe diese zu entlasten und andere Mitarbeiter mehr zu fordern – was unter Umständen bedeuten kann, dass diese erstmal die nötigen Fähigkeiten bzw. das nötige Wissen aufbauen müssen.

    Vorteile von Delegation für Dich als Führungskraft

     

    Delegation hat nicht nur die offensichtlichen Vorteile, die sich durch weniger Arbeitsvolumen einstellen und sich in der Regel als Symptome eines ausgeglicheneren Arbeitsalltags äußern: Entlastung, geringeres Burnout-Risiko und mehr Zeit für Privates etc. Wenn man diese Symptome weiterdenkt und für sich nutzt, machen sie einen auch zu einer besseren Führungskraft, denn „mehr Luft“ bedeutet man hat den Blick für das große Ganze, Zeit für Strategieentwicklung und kann sich auf eine menschenorientierte Führung fokussieren.

    Dies sind die Umstände, in denen operative Manager zu strategischen Leadern werden. Der Leader erkennt, schätzt und fördert das Fachwissen seines Teams und hat ein echtes Interesse an dessen Weiterentwicklung, da es ihm selbst die Möglichkeit gibt, seine Führungskompetenzen zu verfeinern. Aus diesem Blickwinkel betrachtet also eine echte Win-win-Situation, denn auch das Team profitiert von dieser Art der Führung. 

     

    Natürlich braucht es für erfolgreiche Delegation eine Basis: Vertrauen.

    Nutze die folgenden Fragen, um zu evaluieren, ob Du bereits eine gute Basis für Deine Delegation hast:

    Auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 10 (sehr stark):

    • Wie sehr vertrauen meine Mitarbeiter mir als Führungskraft, die gemäß ihrer Aussagen handelt?
    • Wie stark ist das Vertrauen im Team untereinander?
    • Wie sehr kann ich darauf vertrauen, dass mein Team die Arbeitsergebnisse pünktlich und zu meiner Zufriedenheit erledigt, wenn ich etwas delegiere?
    • Wie sehr beeinflusst jeder der beschriebenen Glaubenssätze zur Delegation mein Verhalten im Alltag?

    Wenn Du Dich mit niedrigen Ergebnissen für die ersten 3 Fragen ertappt hast und/oder eine hohe Zahl für die vierte Frage vergeben hast, ist es an der Zeit, Deine Delegations-Gewohnheiten zu überdenken. 

      Wie kannst Du Deine Delegation verbessern?

      
      

      Wir haben die vier berüchtigtsten „Bad Practices“ der Delegation zusammengestellt – diese solltest Du unbedingt im Hinterkopf behalten, wenn Du Deine Aufgabe oder Entscheidung delegierst. Lade Dir die Infografik als Erinnerung dafür herunter, wie Du nicht delegieren solltest. 

      Ausschnitt der Infografik Bad Practices der Delegation. Wie sollte nicht delegiert werden um Frustration zu vermeiden.

      Wenn Du die genauen Schritte für effektive Delegation lernen möchtest, solltest Du an einem unserer Kurse teilnehmen. Nutze das selbstbestimmte Training, welches Dir mit Videos, Workbooks und weiteren Ressourcen zeigt, wie Du Delegation meistern kannst. Oder wähle eine Kombination aus selbstbestimmtem Lernen und Coachings, um individuell auf Deine aktuellen Herausforderungen einzugehen.